La urgente centralización en el cliente rentable. No todos los clientes son iguales

Nos empeñamos en internacionalizar nuestros productos sin conocimiento suficiente del destino y perfil del consumidor final, sin valorar los niveles de seguridad jurídica y económica imprescindibles y, sobre todo, sin  revisar ni renovar nuestro modelo de negocio.

Hay directivos que piensan que su modelo de negocio está suficientemente centrado en el cliente ya que cuentan con un buen producto y con un sistema informático de gestión de relaciones con clientes en el que se han invertido recursos importantes y que se utiliza eficazmente. Es cierto que han funcionado muy bien durante muchos años y que seguirán funcionando por un tiempo, pero tienen fecha de caducidad.

Los modelos centrados en el producto están en declive por la enorme dificultad de atender a todos los clientes rentables y no rentables con la misma equidad.

Se puede argumentar que hay ejemplos como Apple que están ganando mucho mercado y que son modelos centralizados en el producto y como consecuencia en la estrategia  de ventas, es cierto….pero los modelos diseñados desde la premisa de la centralidad del producto no van a funcionar ni aquí ni fuera de aquí más que una temporada más o menos larga. Hoy en esta tormenta competitiva perfecta en la que nos encontramos el reenfoque del negocio en el cliente rentable resulta imprescindible.

El esfuerzo que conduce a la permanencia y fidelización del cliente a cotas superiores a las que se llega con el modelo centrado en el producto exige dos compromisos añadidos: organizar la recogida y filtrado de información y adaptar las operaciones, las funciones, la estructura, los productos y servicios a la información seleccionada. Este modelo más “complejo” que el tradicional exige “comprender” qué quiere el cliente, qué necesita, cómo lo quiere, cuándo lo quiere y que está dispuesto a dar a cambio.

Tenemos que recuperar – en Gipuzkoa también -  los principios, quizá subordinados, de conocimiento del cliente, capacidad de respuesta y flexibilidad, parece dominarnos el “enamoramiento” del producto… nuestros objetivos se centran habitualmente en volumen de ventas, en reducción de costes, en I+D….y están muy bien pero no son suficientes. Dada la complejidad del mercado, el enorme poder del consumidor actual, debemos  “vivir al cliente como estrategia“, redirigir el foco estratégico de los productos a los clientes, tratar con especial cuidado a quien nos puede responder con grandes beneficios a largo plazo. Nos estamos refiriendo a ese paso más que nos va a presentar como diferentes ante nuestros clientes…..la centralidad en el cliente exige alinear toda la empresa para vincular la oferta de producto y servicios con las necesidades, no de todos los clientes, sino de los clientes que generen valor económico a largo plazo.

Tesco, el tercer minorista más grande del mundo, gigante británico de la distribución desbancó en 2008 a la distribuidora Metro AG de la cuarta posición del ranking mundial y hoy es líder en el mercado británico ocupando la tercera posición en el mundo. Sus previsiones pasan por alcanzar una tasa de crecimiento anual del 7,5% hasta 2015, la mayor del sector de todo el mundo. ¿Qué hizo Tesco que le permitió dar un salto tan significativo?, lanzar con gran éxito su programa de fidelización de clientes con tarjetas Clubcard muy diferenciales respecto a otros competidores gracias al gran esfuerzo de personalización de sus ofertas a clientes rentables.

Pasos a dar:

  • Identificar las necesidades  de información de los clientes
  • Diseñar los recursos y canales de captación
  • Establecer los principios de filtrado de la información
  • Ejecutar la filtración en base a dos indicadores clave:
    • El valor de vida del cliente, ingresos netos asociados a un cliente concreto
    • La suma de los valores de vida de toda la base de clientes
  • Identificar a los clientes más importantes
  • Segmentar los tipos de clientes
  • Diseñar las funciones, operaciones e infraestructura necesaria
  • Diseñar los productos y servicios
  • Desarrollar productos y servicios, qué quiere, cómo quiere, cuándo quiere y a cambio de qué quiere
  • Dirigir al cliente ofertas personalizadas

El desarrollo gradual del enfoque de centralización en el cliente nos permitirá incrementar la captación en aquellos que compartan rasgos comunes con nuestros mejores clientes.

Como dice Peter Fader en su libro Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage, Wharton Digital Press. http:/wdp.wharton.upenn.edu/books/customer-centricity-essentials :“allá usted si ignora las necesidades heterogéneas de sus clientes y el valor igualmente heterogéneo que tienen para su empresa”.